Внедрение поведенческих аудитов безопасности в организации позволяет достичь следующих целей. Светлана рассказала, как развивает культуру безопасности в своей компании, кого привлекает к внедрению изменений и без каких компонентов эта инициатива не «полетит». Что такое пирамида происшествий, как поэтапно развивать в отрасли культуру доверия в вопросах безопасности и чем диалог о безопасности отличается от инспекции, рассказывает Алексей Прудников, руководитель проектов Центра развития культуры безопасности АНО. «Под культурой безопасности подразумевается, что все сотрудники осознают и соблюдают правила и нормы безопасности и следят за тем, чтобы другие поступали так же», – объясняет эксперт.
Как развивается культура безопасности на предприятиях: взгляд ГИТ и сотен специалистов по ОТ
Руководство компании подчёркивает: культуру производственной безопасности важно осознавать как внутреннюю потребность каждого человека, чтобы сделать рывок к достижению нулевого травматизма. «Культура безопасности организации есть результат индивидуальных и групповых ценностей, восприятий, способностей и моделей поведения, которые определяются обязательствами, стилем и способностями менеджмента по здоровью и безопасности в организации. «Культура безопасности организации есть результат индивидуальных и групповых ценностей, восприятий, способностей и моделей поведения, которые определяются обязательствами, стилем и способностями менеджмента по здоровью и безопасности в организации. Главная» Новости» Кто в компании является носителями культуры безопасности. Культура безопасности определяется как последовательно проводимый руководителем организации принцип приоритета безопасности во всех без исключения ситуациях конфликта интересов.
Результаты опроса и выводы редакции
- «ЕвроСибЭнерго» начало новый проект «Культура безопасности»
- Каков уровень культуры безопасности в российских компаниях? |
- Как создать культуру безопасности на предприятии - Ведомости
- Влияние культуры безопасности на производительность труда
- БМЗ стал лучшим предприятием в Брянске по охране труда
- Культура безопасности на производстве
Корпоративная культура безопасности – главная задача
О важности проекта «Культура безопасности» рассказывает генеральный директор ПАО «Иркутскэнерго» Олег ПРИЧКО. Алгоритм формирования культуры максимальной безопасности на производстве приблизительно следующий. Но бывают предприятия, которые действительно ищут способы мотивации своих сотрудников к активному участию в устойчивых инициативах. Формирование позитивного уровня культуры безопасности является первоочередной задачей управления организации в рамках реализации концепции сохранения человеческих ресурсов.
Культура производственной безопасности – надёжный проводник
Алгоритм формирования культуры максимальной безопасности на производстве приблизительно следующий. 28 сентября в рамках ВНОТ состоялась конференция «Культура безопасности как инструмент ESG-трансформация бизнеса». Кроме того, культура безопасности влияет на репутацию компании. внутренняя потребность). Культура безопасности определяется как последовательно проводимый руководителем организации принцип приоритета безопасности во всех без исключения ситуациях конфликта интересов. Развитие культуры безопасности в Инжиниринговом дивизионе строится на принципах личной ответственности и повышения профессионализма.
Актуальность развития культуры безопасности на российских ТЭС
После регистрации на сайте Вам в Личном кабинете будет предоставлен бесплатный доступ к скачиванию любых 5 статей на выбор. Статьи приобретаются навсегда и будут доступны в Вашем Личном кабинете. В дальнейшем Вы можете приобретать доступ к другим статьям оформляя счет-оферты в Личном кабинете. С полными текстами всех статей вы можете ознакомиться на страницах журнала.
Ответ нашли на предприятиях Металлоинвеста. Это один из крупнейших горно-металлургических холдингов России, мировой лидер в производстве товарного горячебрикетированного железа, ведущий производитель и поставщик железорудной и метализованной продукции. Теме охраны труда на предприятиях Металлоинвеста уделяется большое внимание: постоянно совершенствуется система управления промышленной безопасностью, идет работа по повышению профессионального уровня работников в этой сфере. С осени 2019 года Металлоинвест ввел новую практику - работники предприятий получают дополнительную ежеквартальную премию за соблюдение требований охраны труда и промышленной безопасности. Очередную премию сотрудники получили в январе - общая сумма выплат по итогам четвертого квартала 2019 года составила около 253 миллионов рублей.
Путь к достижению этой цели лежит через укрепление культуры производственной безопасности, соблюдение лучших мировых стандартов в сфере охраны труда, высочайшую внутреннюю дисциплину каждого сотрудника, - подчеркнул генеральный директор УК «Металлоинвест» Андрей Варичев. Это масштабный ежегодный форум на площадке Главного Медиацентра в Сочи. Неделя проводится по инициативе Минтруда России, оргкомитет возглавляет вице-премьер Татьяна Голикова.
Неформальное общение и пульс-опросы — его главные инструменты.
Безусловно, есть примеры, когда специалист по внутренним коммуникациям может работать удалённо и успешно решать поставленные задачи, но в этом случае также необходима регулярная обратная связь от руководителей и сотрудников, генерация гипотез и их проверка. Внутриком должен держать руку на пульсе вне зависимости от того, где он находится. Важный вопрос, который рано или поздно встаёт перед каждым собственником бизнеса, — в какой момент в компании должен появиться менеджер по внутренним коммуникациям. Многие СЕО, чьи стартапы с успехом перекочевали в категорию среднего бизнеса, пребывают в уверенности, что они, как это было на старте, могут «дотянуться» до каждого сотрудника.
Однако, если численность компании перевалила за 50 человек, сделать это уже невозможно. Тогда требуется привлечение внутрикома. Как правило, это специалисты, вышедшие из PR-среды, бывшие журналисты, социологи. Если речь идёт о построении технобренда, то у внутрикома должны быть уже более специфические компетенции.
Например, точно пригодятся знания project-менеджера как строится команда, организуются процессы и технический бэкграунд. Ксения Степанова, руководитель направления корпоративной культуры и внутренних коммуникаций hh. Простой пример: в hh. Это большой процесс, который напрямую влияет на мою работу.
Сначала мы вместе с директором по операционному развитию и с HR-бизнес-партнёром выстраиваем модель коммуникации с сотрудниками. Иначе говоря, мы формируем план, с которым приходим к людям: что, когда и каким образом будем им рассказывать. Мы должны найти правильные, честные и убедительные аргументы. Потом я иду к топ-менеджеру и прошу его рассказать новым сотрудникам о том или ином процессе, держа в голове ключевые моменты.
Это всегда совместная работа. Причём речь идет не столько о подчинённых, сколько о людях из разных департаментов и отделов, которые каждый день помогают внутрикому решать бизнес-задачи. Одни рассказывают о новых проектах и продуктах, вторые делятся информацией о происходящем в командах, третьи готовы поддерживать инициативы и быть амбассадорами изменений внутри компании. На примере совместной работы PR-службы и внутренних коммуникаций hh.
Один из наших больших проектов — это пиар спикеров компании. Пресс-служба взаимодействует с коммуникационным агентством, оно, в свою очередь, делится информационным поводом со СМИ, а наша задача состоит в том, чтобы найти людей внутри компании, готовых делиться экспертизой. Мы их обучаем, вдохновляем, поддерживаем. Это наши звёзды!
Только благодаря кросс-функциональному взаимодействию внутрикому удаётся решать десятки задач разной сложности. Задачи, навыки и компетенции Направление внутренних коммуникаций в большинстве компаний причисляют к HR-департаменту, где точно подскажут, как ведётся подбор, насколько продуктивна работа над брендом работодателя. Находясь в структуре HR, менеджер по коммуникациям будет лучше понимать портрет целевой аудитории, ориентируясь не только на базовые параметры — пол, возраст, количество детей, — но и на культурные особенности, ценности людей. Бывает и так, что роль внутреннего коммуникатора выделяют в маркетинге или в digital-направлении, поскольку, во-первых, в работе используются цифровые каналы, во-вторых, специалист должен уметь пользоваться современными маркетинговыми инструментами и оценивать эффективность своей работы.
В каком бы направлении ни мыслила компания, работа любого менеджера по коммуникациям начинается с погружения в организационную структуру, знакомства с топ-менеджерами и лидерами функций и далее — с сотрудниками. Специалисту важно понимать, кого ищет и нанимает компания, про кого он должен писать, с кем делиться информацией. Только так можно сформировать целостную картину происходящего — к кому с какими вопросами обращаться, кто за что отвечает, — поэтому внутрикому пригодятся не только коммуникативные навыки, но и аналитические. Вторая важная составляющая в работе внутрикома, о которой уже упоминалось, — стратегия.
Любые новости, мероприятия, инфосессии должны перекликаться с целями бизнеса, миссией и ценностями компании. Хаотичные активности не приведут к желаемому результату. Ключевую идею необходимо вести сквозь каждую коммуникацию. Если человек приходит в компанию и не понимает, куда она движется, если у бизнеса нет долгосрочного планирования на 5—10 лет, значит, и у самого сотрудника не будет целей на будущее.
Тем не менее, похоже, что требуется момент осознания, когда человек говорит: «Хорошо, я собираюсь измениться. Я собираюсь сделать это своим приоритетом». Вопреки распространенному мнению, этот момент, как правило, наступает не при взгляде на кучу графиков по возврату на инвестиции, сравнивающих затраты на безопасность и сокращение затрат на рабочую силу, хотя такие графики, безусловно, имеют значение. Руководители — это не роботы, а люди. Доллары и центы являются мотиватором их поведения, но, на самом деле, не главным. Множество исследований показали, что все основные человеческие решения являются скорее эмоциональными, чем логическими. Эмоция на первом месте; логика только подтверждает это. Ниже приведены некоторые конкретные шаги, которые может предпринять руководитель охраны труда для того, чтобы заставить высшее руководство принять меры безопасности близко к сердцу. Сделайте статистику травматизма персонализированной. Начните делать безопасность рук личной проблемой для высшего руководства, включив в отчеты реальные истории о раненых работниках.
Не просто сообщайте: «В прошлом месяце у нас было пять травм рук, из которых одна была серьёзной, связанной с временной потерей трудоспособности». Вместо этого скажите лично: «У нас было пять травмированных в прошлом месяце, включая Билла Томпсона, чья рука была раздавлена в конвейерной ленте на заводе в Аркадии. Билл отсутствует две недели и уже перенес две операции. Неясно, когда он вернуться на работу и сможет ли вообще это сделать. Биллу тридцать два года, у него есть жена и двое детей в возрасте до пяти лет. Мы расследуем этот несчастный случай, но пока уже ясно, что кто-то отключил оповещение об опасном приближении на конвейере, потому что оно срабатывало с ложными тревогами. Руководитель этого подразделения — Гейб Тернер». Еще лучше было бы, чтобы генеральный директор лично представил отчет о безопасности в рамках совещаний высшего руководства. Если генеральный директор расскажет историю Билла Томпсона, это будет иметь гораздо большее значение как для генерального директора, так и для его менеджеров. Понимание того, что только руководство может обеспечить безопасность.
Часто у руководителей складывается ошибочное впечатление, что только рабочие могут следить за собственной безопасностью. Конечно, это явно не соответствует действительности, но следующая история может помочь проиллюстрировать проблему. Я часто вспоминаю о работнике, у которого было долговременное повреждение нервов в результате синдрома вибрации рук HAVS от работы с пневматическими дрелями. Он ехал домой с оцепенелыми руками, но даже не думал об этом, а беспокоился о том, чтобы безопасно перемещать предметы в доме. Когда компания наконец-то дала ему подходящие перчатки для защиты от вибрации инструментов, в возрасте, когда он уже стал дедушкой, здоровье его стало медленно улучшаться, и он расплакался, когда наконец смог безопасно удержать своего внука на руках. Вот что я думаю, когда вспоминаю эту историю: работник никогда бы не узнал про HAVS и не нашел бы подходящие противовибрационные перчатки самостоятельно. Вы должны знать, что есть такая вещь, как HAVS. Вы должны знать о специальных перчатках, и вы должны использовать их в течение длительного времени и содержать в хорошем состоянии. Только руководство может гарантировать, что все их работники обладают этими знаниями и будут надевать такие перчатки при использовании пневматических инструментов.
ЭКСПЕРТЫ ОБСУДИЛИ РАЗВИТИЕ КУЛЬТУРЫ БЕЗОПАСНОСТИ НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ В РАМКАХ ВНОТ-2022
Подобные бонусы никогда не бывают лишними: они делают компанию привлекательнее и помогают удерживать талантливые кадры. У нас в Авито сотрудники могут получить ДМС бесплатная медицинская помощь в частных клиниках, в том числе на дому с первого дня работы, в некоторых случаях — после испытательного срока, то есть через 3 месяца. Также команда может пройти CHECK-UP комплексная проверка здоровья за один день , воспользоваться телемедициной и услугами врача-терапевта и массажиста в офисе. Спорт Согласно исследованиям Бостонского университета, постоянные занятия спортом улучшают память, увеличивают концентрацию внимания и, главное, борются с депрессией. Мы в Авито считаем, что постоянная физическая активность — один из лучших способов отвлечься и отдохнуть, поэтому уделяем большое внимание спорту: в офисах Москвы и Петербурга у нас есть спортзалы. Также мы предлагаем сотрудникам скидки в фитнес-клубы, проводим занятия йогой и организуем командные игры, например, волейбол. Дети Мы стараемся окружить сотрудников заботой и хотим, чтобы они сделали то же самое и для своих детей. Мы предлагаем курсы и консультации, которые повышают уверенность, дают набор необходимых знаний и навыков. Например: Курс первой помощи детям.
Это авторский курс Анны Левадной о первой помощи детям от 0 до 18 лет. Запись вебинара «Простудные заболевания у детей». Психолог, с которым можно обсудить любой вопрос, связанный с отношениями с детьми в программе поддержания благополучия «Понимаю». Мероприятия Авито славится своими тимбилдингами: они проходили даже во время пандемии в онлайн-формате. Сейчас же возможен офлайн-формат, но при условии, что сотрудников будет максимум 10 человек. Если больше, то у нас есть онлайн-активности на выбор: от совместных онлайн-экскурсий до онлайн-похода в театр. Мы считаем, что тимбилдинг очень важен для поднятия духа и сплочения коллектива — сотрудникам становится комфортнее работать вместе, что в итоге влияет на их командную эффективность. Мы в Авито не отстаем от тренда и активно наполняем компанию уникальным мерчем.
Мы только что перезапустили бренд с новым слоганом «Вместе — сила», отражавшим нашу веру в то, что для защиты мира от киберугроз нужно использовать все возможные средства. Мы только что представили сотрудникам новые ценности компании, одна из которых — всеобъемлющая открытость и прозрачность. И мы были лидерами в области кибербезопасности. Что подумают клиенты о нашей способности сохранить их самые ценные цифровые активы, если мы не можем защитить даже собственный профиль в одной из крупнейших соцсетей? И вдобавок ко всему, именно моя команда — маркетинговая организация — отвечала за управление профилями компании во всех социальных медиа, включая этот, «опороченный» прямо у меня под носом. Я начала действовать.
Нужно было связаться с главой нашей диджитал-команды, чтобы понять, что происходит. Я сразу дозвонилась ей, и мне не пришлось объяснять, что звонок никак не связан с Пасхой. Мы разбираемся. Наш аккаунт взломали. Мы на связи с [социальной сетью], решаем проблему. Я начала думать о худшем.
Взломанный аккаунт — это одно. Но что если это скоординированная атака на McAfee? Вдруг хакеры нацелились на добычу покрупнее и отвлекли наше внимание этой «пожарной тревогой», чтобы параллельно проникнуть в систему компании? Руководитель диджитал-команды тут же уверила меня, что наш директор по информационной безопасности уже все проверил и подтвердил: все системы в порядке. На миг я испытала облегчение, но тут же осознала, что нужно сделать еще один звонок. Генеральный директор должен быть в курсе происходящего.
И лучше бы мне сообщить ему новости лично. Итак, я набрала его номер, собираясь испортить и ему пасхальное воскресенье. Он взял трубку почти мгновенно. Взломана страница компании на сайте социальной сети. Я объяснила ему, что случилось. Первым проблему обнаружил Гэвин, наш SMM-специалист.
Он был дома и занимался тем же, чем и многие фанаты социальных сетей на выходных, — сидел в сети. Около пяти часов вечера он увидел, что статус на странице компании поменялся на произвольный набор букв. Гэвин предположил, что сообщение случайно написал кто-то из его команды, — и удалил пост. Затем он связался с сотрудниками, чтобы выяснить, чьих это рук дело. Об обновлении никто ничего не знал. Вскоре появился новый бессмысленный пост.
И теперь он был неслучайным. Гэвин залогинился в социальной сети и перешел в настройки аккаунта. Имена всех людей, имеющих доступ к управлению страницей, были ему знакомы. Но чтобы перестраховаться, он начал закрывать доступ другим администраторам из списка. Пока он делал это, страница в браузере обновилась — и его «выкинуло» из аккаунта. Теперь сомнений в злонамеренности действий не осталось.
За секунду Гэвин сообразил, что удаление поста сообщило хакеру: в McAfee знают о взломе. Началась классическая гонка из криминальных фильмов о технологиях: пальцы летали по клавиатуре, появлялись и скрывались значки программ, всплывали сообщения — все в лучших традициях Голливуда. Гэвин и злоумышленник на всех парах в режиме онлайн неслись к одной цели. Даже отсутствие напряженного саундтрека не снижало накала страстей. Гэвин рассказал: «Я старался удалить всех остальных администраторов, и хакер делал то же самое. Он сработал быстрее».
Прежде чем закончить разговор с генеральным директором, мне пришлось поделиться с ним еще одной неутешительной новостью. Это вовсе не птица. Это… кхм… это части тела. Распространенная вещь в хакерском сообществе — «украшать» взломанные сайты непристойными рисунками, чтобы пометить тех, кто был, как говорят на сленге, «унижен», кого «хакнули». Хакер уже знал, что мы заблокированы и ситуация под его контролем; он повесил пошлую картинку вместо нашего нового логотипа просто так, на всякий случай. Моя команда максимально вовлекла службу поддержки социальной сети в решение проблемы.
Но… в праздники все происходит дольше. Поскольку был уже поздний вечер, нас перевели на сотрудников группы, работающей в Азиатско-Тихоокеанском регионе. Создавалось впечатление, что время физически преодолевало океан, разделяющий нас и службу поддержки. Минуты ползли со скоростью улитки. Казалось, ожидание длилось целую вечность. Взломали не наши сервера, и у меня не было возможности подключить команду специалистов из McAfee к решению сторонней проблемы.
Мы могли лишь каждые несколько минут связываться со службой поддержки, чтобы снова получать ответ: «Мы работаем над этим». Примерно через полчаса они сообщили, что заблокировали всех администраторов нашей корпоративной страницы, и доступ к ней остался только у них. Это были хорошие новости: по крайней мере, большего вреда нанесено не будет. А что насчет плохих новостей? Они не могли просто откатить страницу до версии 30-минутной давности. Согласно протоколу, страницу заблокировали, чтобы никто больше не мог изменять ее, а затем должны были последовать процедуры проверки и анализа.
В ходе первой они должны были удостовериться, что мы действительно те, за кого себя выдаем, а не хакер, только притворяющийся McAfee какая ирония! Анализ же призван был определить степень взлома — и только затем можно было предпринимать дальнейшие действия. Но как быть с непристойным аватаром? Он все еще висел на нашей корпоративной странице. Хуже того: платформа работала таким образом, что в личных профилях всех сотрудников McAfee в социальной сети вместо логотипа компании также отображалась эта пошлая картинка. И в моем тоже.
Когда мы снова связались со службой поддержки, нам сообщили, что «процедуры» еще не закончены. Если следовать их логике, выходило, что единственный шанс откатить страницу — реактивировать, то есть разблокировать аккаунт, но они не сделают этого до тех пор, пока не закончат проверку безопасности. Как это вообще возможно? С нашей страницей ничего нельзя было сделать до окончания проверки. Мы были в полной их власти. Все, что могли предпринять наши сотрудники, — удалить любое упоминание о McAfee из собственных профилей.
Те, кто был в курсе происходящего, так и сделали. Но этого было недостаточно. Я продолжила портить другим пасхальное воскресенье — сообщила о происшествии команде руководителей. Мы позаботились о безопасности серверов компании, но это не означало, что McAfee не будет атакован в других социальных каналах. И, конечно, мы не знали, станут ли следующей мишенью злоумышленников наши руководители — или их профили в соцсетях. Я разослала руководителям письма и сообщения с просьбой немедленно включить в личных профилях всех социальных сетей многофакторную аутентификацию подробнее о ней — чуть позже.
Последовав собственному совету, я начала судорожно укреплять безопасность в личных профилях — пока одна очень популярная социальная сеть не завела меня в тупик.
Удобнее всего проходить дистанционное обучение. Выберите подходящий вам курс в компании «Смарта».
Обязательная практическая часть обучения реализована через виртуальную производственную среду - интерактивные тренажеры. Работник научиться действовать в чрезвычайных ситуациях, находясь в безопасности. Перейти в каталог курсов Почему, чтобы решать проблемы на производствах и в цехах, многие компании вспоминают именно о культуре безопасности?
Ответ прост: многие руководители считают, что её формальное наличие как-то сможет обезопасить работника. Однако просто провести поведенческий аудит безопасности недостаточно для того, что реально сформировать целую культуру. Культура безопасности — это система, которую нужно долго и кропотливо выстраивать.
Чтобы начать внедрение культуры безопасности, нужно: Определить мероприятия по повышению культуры безопасности Найти способ их выполнения Найти инструменты, с помощью которых возможно выполнение мероприятий Сформулировать показатели, по которым можно планировать и контролировать работы по повышению уровня культуры безопасности. Как приступить к действию? Система управления охраной труда и культура безопасности Система управления охраной труда СУОТ состоит из 20 процессов, два из которых, оценка профрисков и спецоценка влияют на формирование культуры безопасности.
Сотрудники достаточно осведомлены и обучены в вопросах охраны труда и производственной безопасности, однако существует устоявшееся, стереотипное мнение о том, что обеспечение безопасности является задачей и обязанностью только специалистов в соответствующей области, соответственно и ответственность лежит только на них. Когда на самом деле, безопасность работника и коллектива в целом зависит от каждого отдельного человека. Эксплуатация тепловых электростанций происходит на протяжении многих лет, соответственно, профессия теплоэнергетик также существует уже достаточно давно, и в этой профессии существует такое явление, как преемственность поколений, то есть на станциях можно встретить целые поколения семей, посвятивших свою трудовую жизнь энергетике. Однако, вместе с интересом к профессии, также могут передаваться привычки и стереотипное мышление по отношению к безопасности.
Таким образом, анализируя основные причины нарушений можно сделать вывод о том, что на данный момент на тепловых электростанциях отсутствует развитая культура безопасности труда, даже несмотря на существующие понятие о культуре безопасности и действие «золотых» правил. Это объясняется тем, что у работников отсутствует осознание собственной роли в обеспечении безопасных условий труда, вследствие чего их отношение к требованиям является пренебрежительным, безразличным, отсутствует понимание того, что их потенциально опасные действия создают потенциально опасные условия, которые, хоть и кажутся незначительными, но могут привести к значительным происшествиям, инцидентам, авариям, травматизму. Кроме того, отсутствует понимание «золотых» правил безопасности, действующих по большей части формально. По своим характеристикам и протекающему технологическому процессу объекты тепловых электростанций являются достаточно опасными и потенциально травмоопасными для работников, однако производственная безопасность развита достаточно хорошо, и, с точки зрения организации и управления, работу на электростанциях можно назвать безопасной.
В «Росатоме» обсудили культуру безопасного поведения
Кроме того, «Росэнергоатом» регулярно проводит диалоги по безопасности. В рамках формата «Честный диалог» идет обсуждение выявленных проблем, улучшения рабочих процессов и охраны труда. Формат «Одна команда» нацелен на обсуждение проблем между подразделениями. И наконец, в рамках формата «Прямой разговор» руководители разных уровней обсуждают со специалистами их работу с точки зрения культуры безопасного поведения. В 2021—2022 годы работа концерна будет нацелена на развитие лидерства руководителей в целях безопасности, добавил Андрей Петров. Они управляют процессами развития культуры безопасного поведения, внедряют лучшие практики. Есть еще координаторы в структурных подразделениях, которые сфокусированы на коммуникациях с коллегами.
И наконец, уполномоченные по охране труда проводят независимый аудит, сообщают о выявленных отклонениях и дают рекомендации, как их устранить. В эту работу вовлечены более 1 тыс. Стратегия ТВЭЛ заключается в том, чтобы помимо соблюдения регламентов и правил в сфере безопасности влиять на изменение поведения персонала, содействовать развитию неравнодушного отношения специалистов. Наталья Никипелова подчеркнула, что за последние пять лет у ТВЭЛ не было ни одного замечания от иностранных заказчиков по культуре безопасности. В 2020 году сотрудники предприятий подали более 18 тыс. Более 6 тыс.
В итоге на совещании было принято решение рекомендовать всем руководителям дивизионов рассмотреть возможность внедрения института уполномоченных менеджеров по культуре безопасности.
Культура — это не стандарты Как начать внедрять культуру безопасности? Есть ли конкретные инструменты, приемы и практики. Что эффективнее нормативы или культура? Контроль или внутренние установки человека? В первую очередь, это отношение к людям, - делится опытом технический директор компании «3M» Россия Сергей Дмитрук.
Это когда руководитель компании своим собственным примером демонстрирует культуру безопасности во всем». Сергей Дмитрук рассказал об опыте компании в подборе для работников СИЗ органов дыхания. Так, каждому сотруднику 3М подбирают СИЗ индивидуально, примеряют на хорошее прилегание и только после того, как сотрудник будет уверен, что именно в этом респираторе или маске он чувствует себя хорошо и комфортно, он получает этот СИЗ. Мало, кто из российских компаний позволяет себе такой индивидуальный подход. Но в компании 3М уверены, что это и есть часть культуры безопасности, в основе которой забота о людях. Также в компании стараются применить всевозможные наглядные инструменты, позволяющие увидеть уровень опасности.
Так, к примеру, на рабочих местах установлены счетчики пыли, которые дают возможность работнику увидеть, в какой среде он работает, какой процент частиц может попасть в его легкие, если он не будет использовать СИЗ. И тогда человек готов менять свое поведение. Рабочий тоже человек, или каждый должен нести ответственность Эксперты сходятся во мнении, что в основе внедрения культуры безопасности — система ответственного менеджмента, которая строится на принципах персональной ответственности. Я бы стремился уменьшить уровни менеджмента внутри компании. Опыт подсказывает, что во многих российских компаниях существует слишком много уровней управления и слишком много контролирующих людей. Поэтому происходит аутсорсинг процесса ответственности.
Важно воспитывать в людях их персональную ответственность». Штефан Хенш привел примеры японских компаний, где в последние 40 лет произошли кардинальные изменения в сфере передачи полномочий и повышении личной ответственности рабочего. Обычный менеджер или рабочий, обнаруживший неполадку на конвейере и предугадывающий тем самым риски, в результате которых может произойти несчастный случай, наделен полномочиями остановить производственную линию. В японских компаниях такой уровень доверия является стимулом к росту специалистов. Воспитание личной ответственности Штефан Хенш сравнил с воспитанием ребенка.
Проанализировав примеры наиболее продвинутых предприятий, хочу дать несколько советов тем, кто хочет, но пока не решается развивать культуру безопасности на производстве. Начните с головы! Идеально — если этот директор имеет опыт работы в западных и российских компаниях. Невозможно улучшать безопасность на предприятии с низкой производственной культурой в целом. Вопрос нужно ставить более широко: на каком производстве мы хотим работать и чего хотим избежать? Вот реальный пример малой нефтегазовой компании, за несколько лет снизившей травматизм в разы. Началось все с того, что прямо на месторождении рядовые вахтовики обсуждали, что для них важно в работе. Они сами пришли к выводу, что хотят работать в безопасной, надежной и эффективной компании. Они обсудили ценности — честность, доверие, обязательность и заботу — и решили, что они должны стать основой всей корпоративной и производственной культуры в целом. Конкретные меры были разными: от съемки фильмов с участием мастеров до индивидуального обучения топ-менеджеров, но главное — что все сотрудники были эмоционально вовлечены в проект. Выбирайте инструменты, которые соответствуют культуре компании. На предприятии с «красными» директорами и в «бирюзовой» компании с гибким управлением должна быть разная система мотивации безопасного поведения.
В частности, были рассмотрены вопросы измерения эффективности от ее внедрения, связи сильного бренда компании с ее HR-брендом, изменения рынка труда за последние два года и предпочтений соискателей при выборе работодателя, а также применения искусственного интеллекта в процессах подбора и адаптации персонала. Максим Фролов высказал свою точку зрения о формировании культуры безопасности КБ на предприятиях строительной отрасли. По его мнению, уровень развития КБ напрямую влияет не только на операционные показатели организации, но и на корпоративную культуру: HR-процессы и лояльность сотрудников. Эксперт рассказал об основных этапах, которые проходит компания в ходе развития культуры безопасности, о ключевых методах ее оценки и важности приверженности руководства в данном процессе.
Культура безопасности на производстве
Культура безопасности Безопасность — корпоративная ценность «Газпром нефти». Это находит отражение в действиях всех сотрудников компании, на всех уровнях и во всех сферах деятельности. Что такое культура безопасности? Безопасность — приоритет в любой деятельности компании, одна из базовых корпоративных ценностей. Культура безопасности в «Газпром нефти» — это наглядно демонстрируемые ежедневные усилия и конкретные действия работников и руководителей всех уровней компании, направленные на повышение безопасности. Основа культуры безопасности «Газпром нефти» — понимание всеми работниками ключевых и наиболее существенных рисков в области производственной безопасности и выстраивание барьеров на пути их реализации. Достичь высокого уровня культуры безопасности невозможно без комплексной работы в этой сфере, как минимум, по нескольким направлениям: технологии, системы управления, организационные и человеческие факторы.
Существует и функционирует система управления охраной труда и производственной безопасностью, производится контроль, проверки, оценки состояния безопасности на объектах, разработаны и разрабатываются локальные нормативные акты, с целью улучшения существующей системы управления и повышения уровня безопасности на объектах предприятия. В данной работе исследуется вопрос актуальности и значимости развития культуры безопасности, в частности, для таких объектов энергетики, как тепловые электростанции, где происходят сложные технологические процессы, сопровождающиеся опасными и вредными факторами производства, оказывающими влияние на работников, и обеспечение безопасности является неотъемлемым требованием. Тепловые электростанции ТЭС являются одним из основных источников электроэнергии в России, поэтому имеют очень важное значение. Их деятельность связана не только с промышленными процессами, но, кроме того, эти объекты являются объектами жизнеобеспечения, поэтому достижение эффективной и безопасной их работы — важная задача.
Совместно с развитием технологий в энергетике происходит и развитие в области производственной безопасности, так, например, используемое на станциях сложное технологическое оборудование оснащено автоматическими системами защиты, сотрудники обеспечены комплектами спецодежды и средствами индивидуальной защиты, организованы обязательные обучения в области безопасности, созданы и функционируют системы управления охраной труда и производственной безопасностью, на каждой станции существует служба охраны труда и производственной безопасности, основной задачей которой является решение вопросов в области обеспечения безопасных условий труда работников, а также контроль за соблюдением требований, кроме того, как и на других предприятиях промышленности, в энергетике применяются современные решения и практики в области охраны труда и безопасности, например, развитие культуры безопасности и внедрение «золотых» правил культуры безопасности. Однако, несмотря на все прилагаемые усилия, многолетний опыт развития, нарушения требований безопасности все еще имеют место быть и в достаточных количествах. Рассматривая причины этих нарушений, из них можно выделить основные — это недостаток контроля и допущения нарушений требований инструкций и правил именно со стороны работников. Что можно было бы объяснить недостаточным уровнем знаний, однако в настоящее время все обучения в области безопасности для работников опасных объектов, в частности, является обязательным, проводится в установленном законодательством порядке, согласно которому, после обучения проводится проверка полученных знаний и только после этого работник считается допущенным к работе.
В силу опыта, компетентности и положения руководители быстрее адаптируются к любым изменениям в компании. Это часть их роли. Прежде всего оцените, какой стиль характерен для руководителей в вашей организации, какого стиля придерживаетесь вы сами?
Если руководители в большей степени — контролеры, то спутниками сотрудников чаще всего становятся страхи и сомнения: как поступить правильно, безопасно ли вообще задать вопрос, если что-то осталось непонятным. Часто сами руководители испытывают сложности в управлении командой, когда инструкции остаются лишь информацией на бумаге. Что меняется, когда руководители выступают для своих подчиненных в роли коучей, наставников?
Сотрудники становятся более открытыми и уверенными в своем поведении.
Насколько увеличение физической дистанции которую теперь принято называть «социальной» между родственниками, коллегами и просто прохожими, повлияет на отношения между людьми, внутри семей, трудовых коллективов, между организациями и государствами? Не приведёт ли это к разрыву более глубинных связей и разделению общества, которым теперь станет управлять ещё проще, поскольку мы теперь все всегда «онлайн» и «на связи». С сожалением приходится признать, что к предыдущему образу жизни и работы мы скорее всего уже не вернемся никогда. Как это повлияет на безопасность? Что компании собираются делать для обеспечения лояльности, должного уровня осмотрительности и осведомленности? И самое главное, каким образом поддерживать и развивать культуру безопасности среди сотрудников в нынешних условиях?
На ВНОТ обсудили влияние культуры безопасности на ESG-трансформацию бизнеса
Руководители следуют единым для всех правилам, поощряют безопасное поведение сотрудников компании и подрядных организаций. Кроме того, лидер в сфере безопасности вовлекает коллег и подчиненных в совместное решение проблем, формирует среду для открытого информирования о происшествиях, тем самым создает атмосферу взаимного доверия и способствует изменению поведения окружающих в сторону безопасного. Развитие Система обучения «Газпром нефти» в области производственной безопасности базируется на требованиях законодательства Российской Федерации, корпоративных стандартах и лучших международных практиках. В периметр корпоративных образовательных программ включены не только сотрудники компании, но и работники подрядных организаций. Ежегодно на производственных площадках, в учебных центрах, классах и полигонах проходят обучение по корпоративным требованиям от 30 до 50 тыс. Развитию системы корпоративного обучения в значительной степени помогают внутренние тренеры. Почти 500 человек сегодня передают свои знания коллегам, развивая у них навыки безопасного выполнения работ.
Все что он делает, он должен делать максимально безопасно. Для специалистов по охране труда также провели обзорную экскурсию по компрессорной станции «Березанская», которая находится в самом центре Краснодарского края и обеспечивает транспорт газа потребителям не только в 17 районов Краснодарского края, но и в республику Адыгею. Желаем вам профессиональных взлетов и успехов, процветания вашей организации и сотрудничества на долгие годы», — говорит главный специалист отдела трудовых отношений, охраны труда и взаимодействия с работодателями Татьяна Лихачёва. Встреча состоялась в рамках мероприятий, посвящённых Всемирному дню охраны труда.
Чтобы существенно снизить травматизм и полностью искоренить случаи тяжелого и смертельного травматизма, нужно добиваться, чтобы ежедневные действия работников отрасли были осознанными и безопасными. Это работа с культурой, с внутренними установками. Один из прикладных инструментов для снижения травматизма — «Минутка безопасности», во время которой участники обсуждают какое-либо происшествие, реальное или гипотетическое, фотографию с нарушениями техники безопасности и прочие подобные материалы. Проводить «Минутку» можно в начале любого собрания или совещания. Цель инструмента — настроить участников на обсуждение вопросов безопасности, сфокусировать их внимание на конкретных проблемных ситуациях и убедить в необходимости действовать осознанно и безопасно в подобных обстоятельствах. Другой важный инструмент, с помощью которого можно развивать культуру открытости и доверия в коллективе и вести активную профилактику происшествий — это «Диалог о безопасности». Его суть состоит в обсуждении с работником вопросов безопасности после того, как руководитель понаблюдал за его действиями. Существует принципиальное отличие «Диалога о безопасности» от инспекции. Фокус инспекции в свою очередь направлен на оборудование и условия, задача инспектора — найти недостатки и выдать предписание для их устранения.
В этой статье я рассмотрю понятие и принципы формирования культуры безопасности труда. Культура в общем понимании - комплекс точек зрения, ценностей и убеждений, определяющий сложившиеся в обществе нормы и формирующий образ мышления, отношение и поведение людей. Командная работа сотрудников и руководства — это здоровые отношения, как в вопросах производства, так и в вопросах безопасности. В области HSE «культура безопасности труда» — это комплекс индивидуальных и групповых ценностей, отношения, восприятия, компетенции и модели поведения, которые определяют стиль, мастерство и приверженность сотрудников здоровью и безопасности. Она является основой современного производства. Достижение и поддержание высокой культуры безопасности труда — непрекращающийся путь. Поддерживать уровень культуры на должном уровне необходимо непрерывно. А ведь это годы работы службы охраны труда по изменению стереотипов о безопасности на производстве. Культурная модель, которая установилась в организации, моментально распространяется на новых сотрудников. Она заметно влияет на поведение людей, даже когда они решают задачи самостоятельно, без пристального надзора начальства или коллег. Все это поможет достичь значимых результатов по снижению травматизма и принятию сотрудниками осознанной безопасности. Унифицированного подхода к применению эффективных методов культуры безопасности труда, ее диагностике, становлению на сегодняшний день в Российской Федерации не существует. Также на уровне законодательства не сформировано определение этого интересного и сложного направления. Проекты по внедрению культуры безопасности труда основаны на «западных» ценностях, нормах и правилах. На своих проектах я чаще всего вижу адаптированные под российскую специфику инструменты концерна «Shell», а также, так называемые, методики холдинга «Dupoint». Рассмотрим самую распространённую модель культуры безопасности труда Патрика Хадсона, заложенную в программу «Сердца и умы». Модель Hearts and Minds Патрика Хадсона разработана при поддержке компании Shell признанными в мире организационными психологами и социологами университетов Манчестера, Лейдена и Абердина. В модели Hearts and Minds используется культурная лестница для упрощения и классификации культур безопасности. Это делит культуру безопасности на пять категорий: 1.
Культура производственной безопасности – надёжный проводник
Культура безопасности организации делится на пять уровней: патологический, реактивный, расчётливый, инициативный и созидательный. Но бывают предприятия, которые действительно ищут способы мотивации своих сотрудников к активному участию в устойчивых инициативах. Кроме того, создание культуры информационной безопасности, кибергигиена на рабочих местах становятся задачами руководителей, которые теперь несут ответственность за киберустойчивость организаций. «Культура безопасности организации есть результат индивидуальных и групповых ценностей, восприятий, способностей и моделей поведения, которые определяются обязательствами, стилем и способностями менеджмента по здоровью и безопасности в организации. Для небольших организаций владелец подает пример и существенно влияет на культуру безопасности пищевых продуктов.